Fechar ou não fechar?

Saúde e segurança em primeiro lugar, sempre. Esta é uma mensagem compartilhada com frequência nas últimas semanas – e é encorajador ver quantas empresas realmente estão praticando o que dizem. Em muitos setores da economia, vimos empresas proativamente fecharem suas portas para proteger colaboradores, clientes e comunidades, muitas vezes comprometendo-se a pagar os funcionários, apesar das vendas perdidas, ou reimaginando a maneira como fazem negócios para permitir que as pessoas continuem a trabalhar. As empresas que não podem fechar porque fornecem serviços essenciais fortaleceram suas iniciativas para proteger os trabalhadores de novas maneiras e vão ainda mais longe para fazer com que seus funcionários se sintam valorizados.

De muitas maneiras, temos visto o melhor da nossa sociedade ao enfrentarmos os desafios da COVID-19 juntos e há todos os motivos para esperar que essas tendências continuem. À medida que as semanas passam, no entanto, as perguntas que os líderes devem responder se tornam cada vez mais complexas. O que eles gostariam de fazer pode não ser o que são capazes de fazer nesse cenário em mudança. Três fatores principais que as empresas enfrentam hoje são os seguintes:

1. As interpretações do que significa ser um provedor essencial de serviços mudam quase diariamente, podem variar consideravelmente de região para região e não ser tão óbvias para o público em geral.

Para os profissionais de saúde, socorristas, trabalhadores de empresas de água e saneamento, mercados, farmácias e outros que prestam serviços de manutenção da vida, a distinção é clara – e os principais desafios de comunicação estão centrados na evolução contínua das precauções de segurança e no risco sempre presente de infecção. Para empresas mais abaixo na cadeia de suprimentos, a interpretação de “essencial” é mais complexa. Os líderes dessas empresas sentem a responsabilidade de atender seus clientes, confiam em sua capacidade de proteger os trabalhadores e sabem que a única maneira de continuar pagando seus funcionários é continuar operando. No entanto, o interesse público atendido pode não ser tão claro. As críticas estão, em alguns casos, ficando mais altas à medida que novas ordens governamentais reforçam a interpretação de “essencial” e novos casos de COVID-19 vêm à tona. A educação contínua sobre a missão da empresa e o reforço dos compromissos de saúde e segurança que eles assumiram são essenciais para proteger a reputação corporativa a longo prazo.

2. As pressões financeiras estão aumentando, já que muitos dos períodos iniciais de suspensão de atividades estão próximas do fim.

À medida que as empresas suspendem suas atividades por períodos mais longos, muitas terão dificuldades para bancar os salários dos funcionários e, em alguns casos, poderão precisar tomar a difícil decisão de reduzir o número de colaboradores permanentemente para lidar com o ambiente econômico atual. Ninguém quer ser o primeiro a tomar essas decisões – ou mesmo tomá-las -, no entanto, muitos estão começando a prever que a redução de custos será necessária e até mesmo fazendo cortes nos salários nos níveis mais altos da liderança, sabendo o que está por vir.

3. Enquanto a crise continua, rupturas específicas criarão efeitos colaterais.

Os casos relatados de COVID-19 exigirão que alguns locais ainda em operação fechem, pelo menos temporariamente, para limpeza e possíveis quarentenas. Um único fechamento pode levar a paradas de trabalho em outros locais devido a desafios de fornecimento ou distribuição e pode, com o tempo, afetar as operações de clientes ou fornecedores. As empresas têm trabalhado ativamente em planos de contingência para mitigar esse risco, mas precisarão ser ágeis no gerenciamento por meio de um ambiente em evolução e imprevisível.

As decisões não são tão em preto e branco quanto muitos ​​gostariam que fossem e novas boas práticas continuam sendo criadas todos os dias.

Resumimos as principais ações que empresas em diferentes condições operacionais devem considerar antes implementar novas iniciativas.

Cenário 1: Prestadores de serviços essenciais mantêm suas operações continuamente

• Continue a reforçar que a responsabilidade mais importante dos funcionários é com sua própria saúde e segurança e a de seus colegas – e seja específico sobre as políticas que eles precisam continuar a seguir.
• Use a designação “essencial” para reforçar um sentimento de orgulho em toda a organização. Reafirme a natureza crítica dos serviços prestados, compartilhando a apreciação do cliente e reconhecendo contribuições específicas das equipes locais por meio da narrativa.
• Garanta que a liderança sênior esteja à frente da comunicação. Embora os gerentes locais sejam frequentemente os pontos de contato mais próximos dos colaboradores, é importante que os funcionários saibam que os líderes do alto escalão estão pensando neles e valorizando suas contribuições.
• Monitore ativamente as conversas on-line para entender qualquer mudança no sentimento dos funcionários ou de outros públicos. Considere pesquisas de verificação de pulso e / ou outros canais de feedback para reforçar que as opiniões dos funcionários são valorizadas.

Cenário 2: Mudança de interpretação de “essencial” força fechamento de operações para cumprir novas regras

• Priorize o fornecimento de orientações imediatas aos funcionários sobre se eles devem se apresentar nos próximos turnos ou não. As informações podem ser atualizadas à medida que políticas específicas são finalizadas, mas é importante que a empresa atue decisivamente na resposta às novas diretrizes governamentais destinadas a proteger a saúde dos funcionários.
• Entenda que todas as decisões serão vistas como precedentes, caso operações adicionais precisem ser fechadas. Se as políticas relativas aos salários e benefícios dos funcionários de operações temporariamente fechadas estiverem sendo comunicadas pela primeira vez, compartilhe as mensagens amplamente entre todos os grupos de funcionários, para minimizar boatos e mal-entendidos.
• Prepare-se para perguntas sobre se outras operações também serão fechadas com base nas novas interpretações de essencialidade apresentadas por estados e/ou cidades. Saiba que as decisões de manter outros sites abertos podem ser vistas pelos críticos como contrárias às recomendações do governo.

Cenário 3: Infecção por COVID-19 força o fechamento de operação de “serviços essenciais”

• Tenha um kit de ferramentas de comunicação para antecipar os críticos, que provavelmente contestarão as decisões operacionais da empresa e / ou medidas de segurança. Forneça o máximo de clareza possível sobre temas como:

• Quando o indivíduo infectado foi o último no local
• Quais áreas da instalação ou departamentos podem estar mais em risco
• Necessidade / duração do fechamento
• Necessidade de colocar em quarentena
• Se os funcionários serão pagos quando não estiverem trabalhando
• Como clientes e fornecedores podem ser afetados

• Use canais externos seletivamente para reforçar as mensagens comunicadas internamente, de maneira a reafirmar os compromissos da empresa.

Cenário 4: Empresa fecha operações de forma proativa, mas continua pagando funcionários

• Comunique os fechamentos / extensões dos períodos de fechamento iniciais diretamente aos funcionários, com foco contínuo em saúde e segurança acima de tudo.
• Defina as expectativas para quando as decisões serão reavaliadas e como os funcionários receberão atualizações.
• Conforme apropriado, comece a prever impactos na estratégia de continuidade da empresa, incluindo a necessidade potencial de adiar determinadas iniciativas ou reduzir custos. Isso ajudará a estabelecer uma reputação de comunicação transparente

Encontre maneiras de se envolver regularmente com os funcionários enquanto eles não estão trabalhando, para reforçar o quanto eles são valorizados. Crie novos canais, se necessário, ou utilize sites públicos e / ou mídias sociais para reforçar os compromissos com a saúde e a segurança dos funcionários, relevantes para todos os públicos no ambiente atual.

Cenário 5: Empresa fecha proativamente operações, mas não pode pagar funcionários

• Considere todas as estratégias de fechamento listadas acima, entendendo que as mensagens sobre a estratégia de continuidade e outras iniciativas de corte de custos se tornam ainda mais importantes quando alguns ou todos os funcionários não estão sendo pagos integralmente. Os funcionários afetados precisam entender que não são os únicos convidados a fazer sacrifícios para proteger os interesses de longo prazo da empresa. Responda de forma proativa a perguntas importantes, como:

• Os benefícios médicos e de saúde continuarão?
• Posso solicitar licença remunerada se estiver doente?
• Ainda terei um emprego quando isso acabar?

• Aponte para programas internos de assistência a funcionários e / ou outros serviços que possam apoiar os colaboradores durante a transição, incluindo links ou números de telefone para organizações focadas em saúde mental.
• Esteja pronto para perguntas sobre o que a liderança sênior da empresa – e principalmente o CEO – estão fazendo para ajudar a empresa e/ou funcionários. Muitos CEOs já anunciaram suas decisões de reduzir salários. É muito provável que os funcionários perguntem o mesmo sobre a liderança da companhia.

Embora ainda teremos dias difíceis pela frente, as empresas que colocarem as pessoas em primeiro lugar na tomada de decisões e comunicarem essas decisões com empatia e transparência criarão oportunidades para fortalecer sua cultura, liderança e relacionamento com as partes interessadas por meio da recuperação. Na FTI Consulting, somos encorajados pelas tendências que vimos até hoje e continuamos otimistas à medida que o cenário se desenvolve.