¿Cerrar o no cerrar?

Salud y seguridad primero, siempre. Es un mensaje que se ha compartido frecuentemente en las últimas semanas – y es alentador ver la manera en la cual los negocios están verdaderamente viviéndolo-. En muchos sectores de nuestra economía, hemos visto negocios que cerraron proactivamente para proteger a sus empleados, clientes y comunidades, muchas veces comprometiéndose a pagarle a sus empleados durante la ventana de cierre inicial, a pesar de pérdidas en ventas, o reimaginando la manera en la cual manejan su negocio para permitir que sus empleados continúen trabajando. Los negocios que no pueden cerrar debido a que proveen servicios esenciales han intensificado sus esfuerzos para proteger a sus empleados de nuevas maneras y han ido más allá para que sus empleados se sientan valorados.

En muchas maneras hemos visto lo mejor de nuestra sociedad mientras enfrentamos los retos que trae consigo el COVID-19, el cual presenta razones suficientes para esperar que dichas tendencias continúen. A medida que pasan las semanas, sin embargo, las preguntas que nuestros líderes tienen que responder se vuelven mucho más complejas. Lo que ellos quieran hacer puede que no esté alineado con lo que pueden hacer en este escenario cambiante. Los tres factores a los que las empresas se enfrentan en ese escenario son las siguientes:

1. Las interpretaciones de lo que significa ser un proveedor de servicios esenciales cambian diariamente, pueden variar considerablemente de Estado a Estado y pueden no ser intuitivas para el público general.

Para los trabajadores de la salud, profesionales de intervención inmediata, trabajadores de empresas de servicios públicos y otros trabajadores que proveen servicios de soporte vital la distinción es clara y los retos de comunicación más importantes se centran sobre la continua evolución de las precauciones de seguridad y el siempre presente riesgo de infección. Para los negocios con posicionamiento inferior en la cadena de suministros, la interpretación de lo “esencial” es más compleja. Los líderes de estas compañías sienten una responsabilidad por servir a sus clientes, tienen confianza en su habilidad para proteger a sus empleados y saben que la única manera en la cual puedan seguir pagándoles a sus empleados es si continúan operando. Sin embargo, el interés público que se sirve puede no ser tan claro. Las críticas, en algunos casos, están aumentando a medida que las órdenes de los gobiernos presionan aún más la interpretación de lo que es “esencial” y nuevos casos de COVID-19 son descubiertos. Continuar educando sobre la misión de la compañía y reforzar los compromisos en materia de salud y seguridad que han tomado resultan críticos para proteger la reputación corporativa a largo plazo.

2. Las presiones financieras están incrementando a medida que las ventanas de cierre iniciales están a punto de expirar.

A medida que las compañías cierran por periodos más largos, muchas no podrán mantener el pago a sus empleados y, en algunas instancias, tomarán la difícil pero necesaria decisión de no continuar con los beneficios para los trabajadores sin licencia. Algunas compañías tendrán que reducir el personal de manera permanente para poder enfrentar el ambiente económico actual. Nadie quiere ser el primero en tomar esas decisiones – o tomarlas en absoluto – pero muchos ya están empezando a presagiar que la reducción de costos será necesaria e incluso están tomando recortes salariales en los niveles más altos de liderazgo sabiendo lo que está por venir.

3. A medida que la crisis continúa, disrupciones específicas crearán un efecto dominó.

Los casos reportados de COVID-19 requerirán que algunas empresas que continúan operando, cierren, al menos temporalmente, para realizar limpieza y posibles cuarentenas. El cierre de un solo lugar podría generar que se pare de trabajar en otros lugares debido a los retos de oferta o distribución y podrían, con el tiempo, impactar las operaciones de clientes o proveedores. Las compañías han trabajado activamente en planes de contingencia para mitigar este riesgo, pero tendrán que mantenerse ágiles en manejar un ambiente impredecible y en continua evolución.

Las decisiones no son tan en blanco y negro como a muchas partes interesadas les gustaría que fueran, y las nuevas mejores prácticas continúan escribiéndose día a día.
Hemos resumido las acciones claves que las compañías que comunican a través de distintas condiciones de operación deben considerar a medida que toman los siguientes pasos.
Escenario 1: Proveedores de servicios esenciales continuarán sus operaciones.

• Continúe reforzando que la responsabilidad más importante del empleado es su propia salud y seguridad al igual que la de sus compañeros – siendo específicos sobre las políticas que deberán seguir.

• Utilice la designación de “esencial” para reforzar un sentimiento de orgullo a lo largo de la organización. Reafirme la naturaleza crítica de los servicios que otorgan, compartiendo la apreciación del cliente y reconociendo las contribuciones específicas de los equipos locales a través de la narración de historias.

• Asegure que los líderes de la compañía se mantengan al frente de las comunicaciones. A pesar de que los gerentes locales son muchas veces los mejores embajadores, es importante que los empleados sepan que los líderes están pensando en ellos y valoran sus contribuciones.
• Monitoree activamente la conversación en línea para entender los cambios en el sentimiento de los empleados y del público. Considere las encuestas y/o otros canales de retroalimentación para reforzar que las opiniones de los empleados son valoradas.

Escenario 2: Cambios en la interpretación de lo “esencial” obliga al cierre de distintos lugares para cumplir con los mandatos del Gobierno.

• Dar prioridad a la entrega de orientación inmediata a sus empleados sobre si deben reportarse para su próximo turno. La información puede ser iterativa a medida que finalicen las políticas específicas, pero es importante que la compañía actúe con decisión al responder a las nuevas directivas del Gobierno que buscan proteger la salud del empleado.
• Entender que todas las decisiones serán vistas como un precedente si otros lugares son forzados a cerrar. Si las políticas relacionadas al pago y beneficios de los empleados mientras los lugares se encuentran cerrados están siendo comunicadas por primera vez, comparta el mensaje a través de todos los grupos de empleados para evitar rumores y malentendidos.
• Prepárese para preguntas sobre si otro lugares también serán cerrados basado en las nuevas interpretaciones de esencialidad adelantadas por Estados o ciudades individuales. Sepa que las decisiones de mantener otros lugares en operación pueden posicionarse por críticos como ir en contra de las recomendaciones del gobierno.

Escenario 3: Brotes de COVID-19 fuerzan a que lugares de “Servicios Esenciales” cierren.

• Tenga un kit de herramientas de comunicación para adelantarse a los críticos que seguramente desafiarán las decisiones operativas de la compañía y/o las medidas de seguridad con el beneficio de la retrospección. Provea la mayor claridad posible en temas como:
  • Cuando el individuo infectado se encontraba por última vez en el lugar de trabajo.
  • Cuáles áreas de las instalaciones o departamentos se pueden encontrar en mayor riesgo
  • La necesidad/duración del cierre.
  • Necesidad de una cuarentena.
  • Si se les pagará a los empleados mientras no trabajen.
  • Cómo sus clientes y proveedores se verán afectados.
• Involucre canales externos específicos para reforzar los mensajes que serán comunicados internamente de manera en la que se reafirme los compromisos de la compañía.

Escenario 4: La compañía proactivamente cierra algunos lugares, pero continúa pagándole a los empleados.

• Comunique el cierre/las extensiones de los cierres directamente a los empleados con un foco continuo en la salud y seguridad por encima de todas las cosas.
• Establezca expectativas sobre cuando se reevaluarán las decisiones y cómo los empleados recibirán las actualizaciones.
• Según corresponda, comience a presagiar sobre los impactos a la estrategia de la compañía hacia el futuro, incluyendo la potencial necesidad de posponer ciertas iniciativas o, de otra manera, reducir costos. Esto ayudará a establecer una reputación de comunicaciones transparentes.
• Encuentre maneras de participar regularmente con sus empleados mientras no trabajen para reforzar lo mucho que son valorados. Construya nuevos canales si es necesario o aproveche sitios web públicos y/o canales sociales para reforzar los compromisos con la salud y seguridad de los empleados, los cuales son relevantes para todas las audiencias en el ambiente actual.

Escenario 5: La compañía proactivamente cierra algunos lugares, pero no puede pagarles a sus empleados.

• Considere todas las estrategias de cierre que fueron mencionadas anteriormente, el entendimiento de los mensajes con respecto a la estrategia a futuro y otras iniciativas de reducción de costos se convierten aún más importantes cuando algunos o todos los empleados no están recibiendo su salario. Los empleados afectados tienen que entender que ellos no son los únicos a los cuales se les está pidiendo que hagan sacrificios para proteger los intereses a largo plazo de la compañía.
• Proactivamente responda preguntas importantes como:
  • ¿Continuarán los beneficios médicos y de salud (incluida la contribución continua de la compañía, si aplica)?
  • ¿Puedo aplicar para un FMLA (Family and Medical Leave Act of 1993) si me enfermo?
  • ¿Soy elegible para el desempleo?
  • ¿Debería aplicar a beneficios a través de COBRA (Ley de Reconciliación del Presupuesto Omnibus)?
  • ¿Continuaré teniendo mi trabajo cuando todo esto acabe?
• Señale programas internos de asistencia y/u otros servicios que apoyen a los empleados a lo largo de la transición, incluyendo enlaces o teléfonos de organizaciones enfocadas en la salud mental.
• Esté preparado para preguntas sobre lo que los líderes de la compañía – y particularmente el CEO – están haciendo para ayudar a la compañía y/o sus empleados. Muchos CEO han anunciado sus decisiones de recortar sus salarios. Es muy probable que los empleados pregunten lo mismo sobre sus líderes.

Si bien indudablemente vendrán días difíciles, aquellas compañías que pongan primero a sus personas en la toma de decisiones y comuniquen esas decisiones con empatía y transparencia crearán oportunidades para fortalecer su cultura, liderazgo y relaciones con los grupos de interés a lo largo de la recuperación. En FTI Consulting nos sentimos esperanzados con las tendencias que hemos visto hasta el momento y nos mantenemos optimistas al entrar a este nuevo capítulo.